En artículos previos platicamos las ventajas que la metodología de Activity Based Costing (ABC) y Activity Based Management (ABM) ofrecieron a finales del siglo pasado y que todavía aplicándolas adecuadamente, tienen grandes beneficios para la detección de oportunidades y creación de valor.

Sin embargo, como casi todo en la vida, el ABC/M resultó mejorable ya que el proceso de implementación presentaba algunos obstáculos y algunas prácticas incorrectas, además que abusaba de un modelo de empujar los costos basado en asignaciones o prorrateos que no siempre reflejaban la realidad.

Sin tratar de hablar mal de ninguna metodología, sino únicamente para justificar las ventajas del Time-Driven ABC, describo las principales áreas de mejora del ABC:

  1. El ABC es un proceso de dos pasos de asignaciones, de Recursos hacia Actividades y de éstas hacia Objetos de Costo, donde se malinterpreta el término Recursos equiparándolo a los Costos y Gastos registrados contablemente, es decir, erogaciones de la empresa bajo rubros contables.
  2. No se hacen explícitas las asignaciones de Costos y Gastos hacia los Recursos y entre Actividades de Soporte y Actividades Primarias
  3. Se abusó del Driver % de tiempo asignado, que se utilizaba cuando un mismo puesto o persona realizaba distintas actividades, en la práctica se realizaban encuestas entre el personal para preguntarles el % de dedicación invertido en dos o más actividades, originando tres problemas graves:
  1. primero que siempre sumaban 100% implicando que no existía capacidad ociosa y por lo tanto no habían posibilidades de optimización
  2. que los datos recolectados eran totalmente subjetivos y dependían de la memoria, buen juicio o criterio de los encuestados
  3. requerían demasiado trabajo y procesamiento manual, tanto para la elaboración de la encuesta como el incorporar los resultados al software de ABC
  1. Para lograr mayor exactitud muchos modelos de ABC abusaron del detalle de actividades que incorporaban, por ejemplo, para un proceso como levantamiento de pedidos, abrían el costo para cada modalidad asignándolo a una actividad, es decir, se tenían las actividades de tomar pedidos por teléfono, tomar pedidos por fax (entonces sí existía) y tomar pedidos por página web (también existía), lo que implicaba muchas más asignaciones, levantamiento y captura de datos y procesos de datos muy tardados.

Los puntos anteriores aunados a que a finales de 1990 los sistemas de información no eran tan eficientes como lo son ahora ya que consumían muchos recursos, tomaban demasiado tiempo y requerían gran experiencia para aprovecharlos a su máximo, hicieron que el ABC cayera en desuso y que se interpretara por algunos como una pérdida de tiempo su implantación.

La buena noticia es que en noviembre de 2004 se publicó un artículo sobre el Time Driven ABC por HBR (Harvard Business Review) por Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson, donde en el encabezado dice textualmente:

Many companies abandoned activity-based costing because it did not capture the complexity of their operations, took too long to implement, and was too expensive to build and maintain. Here’s a way around those problems”

Tres años más tarde publican el libro “Time-driven activity-based costing: a simpler and more powerful path to higher profits” donde explican con mayor claridad y algunos ejemplos prácticos la metodología.

Como dato anecdótico tuve la oportunidad de conocer y tratar personalmente con Steven Anderson, ya que él fundó la empresa Acorn Systems que desarrolló el primer software especializado en Time-Driven, del cual fuimos partners durante un par de años.

Seguramente a estas alturas, si es que siguen leyendo este artículo, se preguntarán cuáles son estas grandes ventajas que ofrece el famoso TD-ABC, muy bien, trataré de explicarlas en los siguientes puntos:

Considera el Tiempo como el Driver más relevante

La típica frase gringa de “time es money” no podría aplicar mejor en este enfoque de modelos financieros, ya que implica que cualquier actividad que se realice en la empresa lleva cierto tiempo realizarla y este tiempo implica un costo proporcional.

Por lo tanto se pueden determinar al vuelo costos por hora, minuto o segundo dependiendo del tipo de actividad realizada y aplicarlos al número de veces que se realiza esta actividad.

Al incorporar tiempos reales o estándar a cada proceso o actividad se elimina la práctica engorrosa e inexacta de las encuestas a empleados.

Al calcular los tiempos totales, éstos se comparan con las capacidades instaladas en tiempo y se determinan los costos por capacidad no utilizada.

Toma las transacciones como base del cálculo

La frecuencia y volumen de las transacciones que una empresa realiza es la medida de su nivel de actividades y el registro de éstas nos provee la información base para cuantificarlas y diferencias hacia los distintos segmentos de negocio.

Para clarificar este punto, cito textualmente lo que Steven R. Anderson opina al respecto:

“Las transacciones contienen elementos críticos de información que representan los procesos de negocio. Los procesos consumen tiempo, lo que representa actualmente la mayor oportunidad de mejora en rentabilidad.”

Las transacciones, por lo tanto, representan los procesos de negocio y su nivel de complejidad y el incorporarlas como el nivel mínimo de agrupación permite y facilita generar costos más exactos a cualquier nivel.

Introduce las ecuaciones de tiempo o costo como factor de cálculo

Ya hablamos de varios elementos que ahora se deben relacionar para realizar el cálculo del costo, tenemos el tiempo que requiere una actividad, a través de las transacciones tenemos las veces que se hace y también para qué segmentos de negocio (clientes y productos) se realiza la actividad.

Regresemos al ejemplo de la toma de pedidos, la ecuación para calcular cuánto tiempo tomamos el pedido por cada actividad sería algo así como:

Tiempo total Tomar pedidos =

Tiempo de tomar pedidos Fax +

Tiempo de tomar pedidos Teléfono +

Tiempo de tomar pedidos por Página Web

 

Tiempo de tomar pedidos Fax =

No. Pedidos-Fax * Tiempo captura datos generales Fax +

No. Líneas de pedido Fax * Tiempo captura por Línea de pedido Fax

 

Tiempo de tomar pedidos Teléfono =

No. Pedidos-Tel * Tiempo captura datos generales Teléfono +

No. Líneas de pedido Teléfono * Tiempo captura por Línea de pedido Teléfono

 

Tiempo de tomar pedidos Página web =

No. Pedidos-web * Tiempo revisión datos generales Página web +

No. Líneas de pedido Página web * Tiempo revisión por Línea de pedido Página web

 

Aquí lo más importante es que en el registro transaccional de pedidos tenemos identificado para cada pedido qué tipo de pedidos es, a qué cliente pertenece y por cada línea del pedido a qué producto corresponde, por lo tanto al realizar un simple cálculo (que lo hace el software o la base de datos) tenemos los tiempos exactos y por ende los costos que se invirtieron en el proceso de levantar pedidos al nivel más detallado de Objeto de Costo.

Nos obstante la metodología Time Driven ABC es muy clara y lógica, es necesario contar con soluciones tecnológicas que habiliten su construcción y su mantenimiento mensual.

Si requieren conocer más al respecto de metodología y/o soluciones tecnológicas, favor de contactarnos y con gusto alguno de nuestros consultores te atenderá