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¿Qué hacer en tiempos de incertidumbre?

En esta época de incertidumbre económica y política debemos tener un sistema de planeación y simulación adaptable a los cambios. A quiénes nacimos el siglo pasado nos tocó vivir algunas crisis económicas muy relevantes con caídas drásticas del PIB, niveles de inflación de tres dígitos, devaluaciones intempestivas y decisiones políticas insuficientes o muy drásticas. En sí, una época en donde las empresas veían como principal reacción el subir precios y despedir a sus empleados.

Pero estos episodios afortunadamente ya fueron erradicados a nivel mundial y principalmente en nuestra querida América Latina donde la sabiduría acumulada nos ofrece ahora un marco de estabilidad a largo plazo mismo que asegura un crecimiento económico constante con generación de empleos y fortaleza en todos los sectores industriales, de comercio y de servicios.

Si el párrafo anterior fuera cierto y no una burda ironía de mi parte, las empresas no tendrían la necesidad de realizar esfuerzos de planeación ni estratégica ni financiera ya que todo sería bastante previsible. Desafortunadamente, este no es el caso y tenemos que estar preparados más que nunca para realizar simulaciones y cambios constantes en nuestras proyecciones.

En época de incertidumbre lo único seguro es el cambio. Y como todos sabemos y pocos aceptamos la primera reacción al cambio, sobre todo si éste es desfavorable, es la negación. Y esta negación nos conduce a la inactividad y la inactividad al fracaso.

Otra reacción común al cambio desfavorable el es pesimismo, donde se asume que todo empeorará y que no podemos hacer nada al respecto para remediarlo y caemos en lo que los norteamericanos llaman “Self-fulfilling prophecy”, que según Wikipedia es un fenómeno socio-psicológico de alguien que predice o espera algo, haciendo que esta predicción se vuelve realidad simplemente porque se cree en ella y sus comportamientos se alinean para soportar esta creencias.

Trataré de dar un ejemplo del “Self-fulfilling prophecy”: imaginemos que un señor tiene un restaurante sobre la carretera y siempre ha tenido éxito, sin embargo un día su hijo regresa de estudiar mercadotecnia y le dice a su papá que en la universidad leyó un estudio donde el tipo de restaurantes que dirige están en peligro de desaparecer por las nuevas tendencias de mercado y gustos de los “millennials”. Ante esta situación se tomaron las siguientes medidas:

Se dejó de invertir en publicidad para no generar gastos excesivos.

Se bajó la calidad de los insumos para reducir costos.

Se despidió a personal tanto de la cocina como a meseros.

Finalmente, el negocio quebró y se comprobó en pocos meses lo que el hijo había pronosticado.

Para no caer en la negación o bien en el pesimismo, debemos definir objetivos y estrategias, pero además debemos establecer planes “B” en caso de que existan acontecimientos inesperados. Siguiendo el ejemplo del restaurante en la carretera, si había una posibilidad de crisis se debieron haber hecho las siguientes preguntas:

  • Qué proporción de nuestro ingresos provienen de millenials ?
  • ¿ Los millenials deciden en donde comer en viajes en los viajes por carretera?
  • ¿ Son los millenials nuestro mercado objetivo ?
  • ¿ Qué es lo que ahora gusta a los millenials ?
  • ¿ Cómo debemos ajustar nuestra imagen y menú ?
  • ¿ Si no hacemos cambios, qué puede pasar ?
  • ¿ Cómo se verá afectada nuestra competencia ?
  • ¿ Tendremos más o menos competidores ?
  • ¿ Debemos abrir nuevas líneas de negocio ?, ¿ Cuáles ?
  • ¿ Qué inversiones se requieren para las nuevas líneas de negocio ?
  • ¿ Cual es el retorno de la inversión esperado ?

Estas y otras preguntas deben ser evaluadas con base en investigaciones de mercado, asesoría externa y/o interna, experiencia de la alta dirección y se deben evaluar las distintas alternativas en cuanto a los resultados esperados. En este sentido evaluar los resultados esperados financieramente nos llevará a otra pregunta:

¿Debo establecer un sistema de Planeación estratégica y financiera?

La respuesta a esta pregunta reside en la complejidad del negocio o empresa en cuestión, a mayor complejidad mayor será la necesidad de contar con sistemas especializados en planeación, simulación y analíticos financieros. La complejidad de una empresa depende de los siguientes factores:

Diversificación: se debe considerar si es que se ofrece un solo tipo de producto o servicios o bien existen varias divisiones de negocio, integración vertical u horizontal o es un grupo de empresas de distintas industrias.

Segmentación: se debe considerar la cantidad de variedad de familias de productos y/o servicios, y a su vez si es que estas ofrecen distintas presentaciones o variedades de precio, costo y objetivo de mercado.

Grupos de Clientes: se debe considerar si es que los clientes pertenecen a distintos grupos o clasificaciones. Es decir, ¿pertenecen a la misma industria? ¿son de igual tamaño?  ¿se les vende de igual forma?

Canales de Venta: se debe considerar si es que existen distintas formas de ofrecer y vender nuestros productos y servicios

-Canales de Distribución: se debe considerar como hacemos llegar nuestros productos / servicios en distintas modalidades

-Estructura organizacional: se debe considerar si es que la empresa tiene distintas áreas de responsabilidad que generan ingresos y costos de forma independiente.

Si al evaluar la empresa en cuestión vemos que más de tres de los puntos anteriores se cumplen entonces podemos concluir que nos encontramos frente a una operación compleja y por lo tanto requerimos sistemas de Planeación y simulación de resultados financieros.

Un ejemplo, si la empresa tiene una alta complejidad debido a los productos que fabrica y/o si las ventas están altamente segmentados (por existir varias líneas, familias, categorías, marcas, empaques, tamaños, presentaciones), entonces será mucho más importante que identifique, controle y de seguimiento a los principales indicadores de ventas, costos, gastos, desempeño y rentabilidad al nivel más detallado para identificar las diferencias estratégicas y operativas de cada uno de los segmentos en que se agrupan sus productos.

La Planeación Financiera, debe ser tan detallada como la oferta de productos y servicios.

En cualquier momento una empresa altamente compleja y segmentada tendrá productos o servicios y clientes que sean más rentables y otros que sean menos rentables, generando que existan subsidios entre estos. Sin embargo, cuando se espera un decremento en la demanda de nuestros productos y servicios, por incertidumbre económica y/o política, cobra más relevancia conocer quiénes son los que contribuyen en mayor proporción a nuestras utilidades y asegurar las estrategias para mantenerlos o incrementarlos, algunos ejemplos de lo que se puede hacer:

  1. En empresas de manufactura dar prioridad a corridas de producción más largas y/o menor tiempo de preparación de la línea de manufactura.
  2. Buscar producir productos que presenten mayor eficiencia en su producción, es decir, mayor velocidad (piezas x hora) o menor desperdicio.
  3. En empresas con entrega directa, buscar incrementar la cantidad entregada en cada visita y/o reducir la frecuencia de entrega.
  4. Reducir el nivel de inventarios tanto de materias primas como de producto terminado.
  5. Racionalizar y definir con claridad el costo/beneficio de otorgar elementos de servicio adicionales a clientes, tales como descuentos exclusivos, materiales promocionales o personal de apoyo exclusivo.

Estas y otras prácticas pueden apoyar a obtener mejores resultados pero sin un sistema que cuantifique todas las estrategias y que calcule la rentabilidad real y proyectada de cada uno de nuestros segmentos de negocio (clientes y productos/servicios) no estaremos en posibilidad de salir bien librados de los vaivenes externos.

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¿Son todos tus clientes rentables?

“El pensar que todos tus clientes generan valor a la empresa es un error de juicio, el no poder medir la rentabilidad de cada uno de ellos es una limitación de tus sistemas actuales de información gerencial”

Los clientes no solo generan volumen de ventas y por consiguiente ingresos a las empresas, si no que también consumen recursos y demandan servicios explícita e implícitamente que pueden ser menores, iguales o superiores a los ingresos que producen.

El Estado de Resultados global de la empresa muestra una utilidad operativa que sumariza el resultado de todos los clientes con ventas en el período. Sin embargo, esta utilidad está afectada por aquéllos clientes que generaron ganancias muy superiores al promedio, la mayoría que están generando alguna utilidad marginal y algunos o varios que generando pérdidas.  Es decir, los clientes “muy buenos” están subsidiando a los “malos”. Por lo tanto, todas las empresas tienen utilidades potenciales que se pueden capturar entendiendo cuáles y por qué son “malos” estos clientes.

La clasificación de clientes en “buenos” y “malos” no es del todo exacta, la cuestión es que partiendo de una estructura de precios más o menos estándar la diferencia en rentabilidad se genera porque atendemos en forma distinta a cada cliente y por consiguiente el costo de servir cambia en proporción a la demanda de servicios.

El que haya “buenos” y “malos” clientes surge de que los costos de procesos generados en la organización tienen básicamente dos comportamientos. Los que cambian en forma directa o variable con el volumen que se les vende, podríamos considerar llamarlos de nivel unitario. Y los que cambian por operaciones o transacciones independientes del volumen, que podemos llamar por lote, y los servicios proporcionados a los clientes para ofrecerles, venderles, entregarles y darles servicios de post-venta corresponden principalmente a la segunda clasificación.

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En términos más coloquiales los clientes complejos de atender pueden presentar un costo por unidad vendida hasta 4 veces más alto que el promedio y aquéllos que demandan pocos servicios pueden tener un costo unitario tan solo 20% o 30% menor al promedio y esto prácticamente en ningún caso está cubierto por los ingresos, este comportamiento toma la forma de una curva “s” como lo vemos en la siguiente ilustración:

Como ejemplo el hacer una visita de servicio técnico cuesta lo mismo para un cliente con ventas bajas, medias o altas, o realizar una entrega directa tiene costos fijos independientes del volumen de producto entregado. 

Si graficamos la rentabilidad acumulada, comenzando con nuestros clientes más rentables y terminando con los que generan pérdidas obtendremos una curva en forma de ballena como en la siguiente ilustración:

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La gráfica anterior nos muestra que los clientes más rentables contribuyen con la mayor participación de la utilidad, otros tantos contribuyen marginalmente y hay varios clientes que erosionan las utilidades potenciales generadas. La tendencia natural ante esta problemática es tratar de calcular Estados de Resultados por Cliente, para obtener esto los ingresos y el costo de ventas son relativamente fáciles de identificar, solamente hay que considerar que en algunos casos existen descuentos o bonificaciones especiales.

A diferencia, los gastos operativos no son registrados a nivel de cliente, si no a Centros de Costo y Cuentas Contables que refieren a conceptos de gasto como Salarios, Uniformes, Gasolina, Renta, Energía eléctrica, entre otros.

Ante la problemática de identificar qué Gastos Operativos corresponden a cada cliente la solución fácil y práctica sería asignar los Gastos operativos a los clientes en proporción a su volumen de ventas o en proporción a sus ingresos, cualquiera de estas dos alternativas no solamente son simplistas si no que nos llevarían a resultados incorrectos y a toma de decisiones equivocadas que mermaría aún más la rentabilidad global de la empresa.

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Para gestionar la rentabilidad se requiere conocer el nivel de actividades

“Cuando se tienen muchos segmentos de negocio, tanto en clientes como en productos, es muy difícil administrar la rentabilidad y mucho más difícil pronosticarla correctamente”

En empresas altamente diversificadas ya sea por atender a clientes en mercados con canales de venta y distribución (muy distintos entre sí), o bien por la proliferación de SKU’s, (por nuevas marcas, empaques, familias de productos), los sistemas tradicionales de información no nos dicen la utilidad o pérdida generada por cada combinación cliente – producto y mucho menos qué es lo que genera estas diferencias en rentabilidad.

Para producir y entregar los productos adquiridos por cada uno de nuestros clientes generamos transacciones que consumen gastos de operación que son comunes como los de ventas, almacén y reparto. Mismos que se registran contablemente a nivel total o en el mejor de los casos a nivel centro de costos. Sin embargo, este nivel de detalle es insuficiente ya que cada cliente y producto consume gastos en distinta proporción.

—-Conocer los costos realmente consumidos por cada cliente y producto es indispensable para realizar una gestión efectiva de rentabilidad, para identificarlos diversas organizaciones han optado por realizar procesos de asignación simplistas, como prorratear a nivel cliente y/o producto los gastos operativos por volumen de ventas, lo que impide identificar a los que realmente consumen más gastos que otros. 

Para calcular la rentabilidad se deben asignar los gastos operativos en función a su nivel de complejidad y por las actividades que los clientes y/o productos demandan. En este sentido, el número, frecuencia o volumen de las transacciones en un período determinan el nivel de actividades y por lo tanto los gastos requeridos, por  ejemplo:

TRANSACCIÓNACTIVIDADES ASOCIADAS 
Pedidos de ventaVisitas de vendedoresEntregas a clientes
No. de “line-items” promedio por pedido de ventasCaptura de pedidosPreparación de pedidos
Órdenes de fabricaciónPreparación de línea “set-up” Inspecciones de control de calidad
Órdenes de servicio para clientesLlamadas y/o tickets levantadosVisitas de atención y/o reparación
Solicitudes de devolución de clientesRegistros de almacén Visitas para realizar la devolución

Conociendo la relación entre transacciones y actividades, podemos explotar nuestros sistemas transaccionales y a través de reglas de negocio cuantificar el nivel de actividades realizadas en el período.

Para calcular a nivel actividad, el costo tanto real como proyectado, debemos realizar los siguientes pasos:

  1. Identificar los recursos necesarios para realizar la actividad, entendiendo los recursos como nuestra capacidad instalada en personal, instalaciones, equipos, soporte general y administrativo, entre otros. Ejemplo: para levantar pedidos se requieren vendedores, equipos de cómputo, teléfonos, vehículos, espacio de oficina, entre otros.
  2. Calcular el costo unitario de cada Recurso, mismo que puede ser por hora de capacidad instalada e incluir todos los gastos identificados por cuenta contable, es decir, sueldos, uniformes, depreciación, energía, consumibles, entre otros. Ejemplo: para el vendedor: sueldo $350 por hora, 5% de comisión sobre la venta, $250 de uniforme,  $30 de teléfono, $150 de computadora al mes, entre otros.
  3. Identificar la tasa de consumo de recursos, es decir, de cada uno de los recursos conocer el valor requerido para realizar la actividad, es decir, cuánto tiempo o número de recursos requerimos para cada actividad. Ejemplo: El vendedor requiere 5 minutos para levantar los datos generales del pedido más 1 minuto por cada line-item del mismo.    
  4. Determinar la duración o el número de veces que se requiere para realizar la actividad en cada cliente y/o producto, es decir, el nivel de actividad demandado para atender un cliente y/o producir o entregar un producto. Ejemplo: el Cliente “X” levantó 23 pedidos en el período, con un promedio de 6 line-Items

Con los resultados de los pasos anteriores deberíamos obtener un reflejo de todos los gastos y costos del período, reflejados por: 

Cuenta contable        –> Recursos –>        Actividades –> Clientes/Productos

En nuestro ejemplo:

  • Sueldos
  • Comisiones                  Vendedor Levantar                        Cliente “X”
  • Uniformes                                                         Pedidos Producto abc

Finalmente, para obtener una rentabilidad completa requerimos conocer los ingresos detallados. Este es otro atributo de las transacciones que podemos relacionar fácilmente con el cliente y/o producto que las genera.

Con estos pasos “muy simples” estamos en posición de realizar una gestión completa de rentabilidad. Sin embargo, la complejidad real de una empresa promedio rebasa por mucho la capacidad práctica de realizar estas operaciones en hojas de cálculo tradicionales.

La solución financiera para la automatización de los procesos financieros que ofrece FPA Latam, son la mejor opción para realizar una gestión de rentabilidad detallada por segmento de negocio, ya que permiten y facilitan, entre otras, las siguientes funcionalidades:

  • Registro de transacciones de volumen de ventas, tanto históricas como proyectadas.
  • Registro de Costos–Gastos históricos y proyectados con el nivel de detalle requerido.
  • Establecimiento de reglas de negocio para definir los supuestos y mecánica para calcular los costos reales y proyectados de recursos, actividades y su asignación a clientes y productos.
  • Definir la estructura de los Estados de Resultados con el nivel de segmentación requerido, como Geografía, Canal de ventas o distribución, Organización de Ventas, Cliente, Tipo de Cliente, Producto, Familia, Marca, Tamaño, entre otros atributos.
  • Definir la lógica para establecer las simulaciones y consultar su impacto en los Estados de Resultados y en los KPI’s que se definan.

Adicionalmente a la complejidad antes mencionada, la cantidad de transacciones registradas, se añade la combinación de cuentas de gastos / costos por recurso y las asignaciones de actividades a Clientes y Productos genera una base de información que requiere soluciones tecnológicas de clase mundial que faciliten estandarizar estos procesos de análisis y simulación avanzados. 

Si quieres conocer cómo realizar el análisis de rentabilidad por segmento de negocio con las soluciones tecnológicas que ofrecemos haz click en el siguiente link y con gusto uno de nuestros consultores te contactará.

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