En nuestro entorno acelerado, las organizaciones deben ajustar sus estrategias, sistemas, procesos, incluso productos y mercados objetivo para mantenerse al día con la competencia y las demandas del mercado, sin embargo, la mayoría de estos cambios encuentran resistencia.

Para garantizar un cambio exitoso, es importante comprender por qué algunas personas son renuentes, resistentes o incluso se oponen al cambio.

Pero lo más importante antes de iniciar un proceso de gestión del cambio es diagnosticar la realidad, estar conscientes a todos los niveles de la organización que existe una resistencia al cambio y que hay personas con mayor aversión y las hay más propositivas a apoyar, por lo tanto, es indispensable identificar y clasificar a los involucrados en retractores, apáticos, indecisos y a los entusiastas que apoyarán fuertemente el cambio propuesto.

Lo anterior permitirá enfocarse claramente y diferenciar la forma de abordar a cada grupo de personas para mitigar a los enemigos internos y fortalecer a los mas entusiastas para generar un ciclo virtuoso.

En este artículo, describiremos las 4 razones principales por las que las personas se resisten al cambio y discutiremos cómo debe tratar con ellas.

Las 4 razones principales por las que las personas se resisten al cambio son:

1. No hay tiempo suficiente para centrarse en el cambio.

2. Miedo a lo desconocido

3. Desconfiar del resultado esperado

4. No estar lo suficientemente informado o no a tiempo

 

No hay tiempo suficiente para centrarse en el cambio:

El equipo directivo piensa 5 meses en lo que debe cambiarse. Tardan 5 semanas en ponerlo en papel. En 5 días, intentan convencer a su equipo directo. Tienen 5 horas para contárselo a sus equipos. Los equipos tienen 5 minutos para entender. Y tienen 5 segundos para hacer preguntas.

Esto evidentemente no pasa en la vida real, es algo hipotético que muestra la diferencia entre cómo un tema de cambio está en la mente de la alta gerencia por un período mucho más largo que cualquier otro empleado.

Parece muy lógico que si un empleado no entiende por qué necesita cambiar un proceso o comportamiento, no se comprometa con ello. Ponga a su gente primero y tómese el tiempo para comunicar bien el cambio, elabore el por qué y valide si las personas lo entienden lo suficientemente bien dejando espacio para comentarios y preguntas.

Pero recuerde, el «por qué» es solo el comienzo de abordar las razones por las cuales las personas pueden resistirse al cambio organizacional. Es posible sobrecomunicar su razonamiento sin desarrollar adecuadamente un plan para lidiar con el proceso, lo que lleva al siguiente punto.

Miedo a lo desconocido:

¿Por qué nos resistimos al cambio en el lugar de trabajo? Por la misma razón que lo resistimos en cualquier otro lugar, nos gusta lo que sabemos, porque incluso si sabemos que no funciona, sabemos que no funciona.

Evidentemente, a menudo se prefiere permanecer dentro de la zona de confort a probar nuevas ideas, simplemente porque es nuevo y desconocido. Sin embargo, la percepción de riesgo, relacionada con el cambio organizacional, puede reducirse mediante una comunicación clara sobre el proceso y el resultado esperado.

Cuando hable sobre lo que espera que produzca el cambio, nunca haga promesas sobre el resultado esperado. Puede hablar sobre lo que espera que sea el resultado y hacia lo que trabajará, pero como gerente es más seguro comprometerse con el proceso de cambio. Explique que apegarse al nuevo proceso da como resultado una mayor probabilidad de éxito y que trabajarán juntos para que sea lo más exitoso posible. Pero no intente predecir el resultado porque si no es el mismo que prometió, la gente podría sentirse decepcionada.

Desconfiar del resultado esperado:

Los empleados no estarán dispuestos a aceptar el cambio si no creen que valdrá la pena.

Este miedo puede ser producido por varias creencias:

  • que la dirección es incompetente

  • que el cambio es temporal

  • que la forma antigua es mejor

  • que les afectará de forma personal

  • que el crédito se lo llevará alguien más

  • que se evidenciará su desconocimiento

 

¡Hable con los empleados y escuche sus preocupaciones sobre el cambio! En lugar de preguntar “¿por qué la gente se resiste al cambio en una organización?” A veces puede ser mejor preguntar «¿por qué la gente querría cambiar?»

Lo primero que debe hacer es hablar con los empleados y escuchar activamente sus inquietudes, mostrar empatía y comprensión. La falta de competencia es un temor que no se admitirá fácilmente, pero con preguntas abiertas y exhaustivas debería poder identificar las razones exactas por las que el empleado desconfía del cambio.

Pregunte qué se puede hacer por el empleado para facilitar el cambio o cómo abordaría el cambio para que sea un éxito. Nunca podrás lograr que todos estén 100% a bordo. Sin embargo, si muestra sus intenciones honestas, se conecta con sus empleados a un nivel humano y practica lo que predica al apegarse al plan, podrá hacer que la mayoría de la gente confíe en usted, en el proceso y eventualmente en el cambio. Establecer esta confianza es el paso fundamental en la creación de una cultura para la habilitación del cambio.

No estar lo suficientemente informado o no a tiempo:

Este puede ser un argumento particularmente fuerte de por qué los empleados no están involucrados en el proceso de cambio. Simplemente porque se siente como si les estuvieran diciendo qué hacer, incluso si entienden el por qué y el resultado proyectado del cambio.

Por supuesto, no puede incluir a toda la organización en talleres estratégicos para tomar decisiones de cambio. Sin embargo, no es difícil comunicar muy claramente sobre el inicio del proyecto, quién trabajará en él y cuándo todos recibirán una actualización sobre el avances en los resultados.

La comunicación es realmente vital en un proceso de cambio. Debe ser parte de cada etapa de proyecto, de hecho antes de iniciar el proyecto en sí. Si es posible, intente incluir una ventana de comentarios donde los empleados puedan dejar sus pensamientos antes de la conclusión del proyecto.

Y regresando al título de este artículo: “¿Que @#&!!/¿¿ tiene que ver el Change Management con Finanzas?”

En organizaciones proactivas, donde el CFO comprende que los procesos se tienen que mejorar continuamente y que la adopción de soluciones tecnológicas de clase mundial son para de llevar a Finanzas del mero registro y preparación de estados financieros a ser un socio estratégico en la toma de decisiones para crear valor, se requiere una cultura abierta al cambio y a la colaboración.

Ejemplos pueden ir desde la adopción o reemplazo de un ERP que involucra a muchas áreas de la organización, principalmente en los mandos medios y esta liderada en conjunto por Finanzas y Tecnología de la Información o también en adopción sistemas más estratégicos como FP&A donde la colaboración de empleados clave de diversas áreas con el área de Planeación Financiera es crucial .

Existen soluciones de FP&A que facilitan la integración de personal de distintas áreas, tanto en la contribución para armar los presupuestos como en el control de actualizaciones periódicas, esto a través de “work-flows” automatizados que ordenan la participación puntual de los diversos involucrados, indicando las tareas requeridas, el orden necesario, los procesos de actualización y el rastreo de las actividades.

Si quieres conocer más al respecto o la solución de “next-generation” de Unit4 FP&A revisa el siguiente link:

Adaptación de la publicación: Unit4 Human Capital Management (HCM)Globalfrom Unit4 Communications March 29, 2022

https://www.unit4.com/blog/4-reasons-why-people-resist-change-and-how-deal-it