La responsabilidad central del departamento de análisis y planificación financiera (FP&A) es medir el desempeño actual y planificar para el futuro
Existen tres razones por las que un departamento integrado de FP&A es relevante y benéfico para el negocio:
Razón #1: Fomentar la colaboración entre departamentos
FP&A, como parte de la función financiera más amplia, es una función de apoyo a las actividades de primera línea (core business) que generan directamente ingresos, costos, activos y pasivos. Por lo tanto, un requisito para la integración es la necesidad de una relación constructiva que permita un apoyo efectivo. Esta relación permitirá a FP&A comprender mejor cómo funciona el negocio y brindar a los líderes empresariales un análisis relevante y una narrativa asociada.
Ejemplos hay muchos, pero habría que comenzar dentro de la propia área de Finanzas, donde posiblemente otros departamentos sean parte activa del proceso de Planificación Financiera y se deba tener una fuerte colaboración entre áreas, tal vez, Costos o Contraloría sean los encargados de proyectar los costos de Manufactura y por ende de Ventas, pero FP&A debe ser responsable de conocer qué variables clave afectan en mayor proporción a los distintos elementos del Costo.
En cuánto a otras áreas el involucramiento con departamentos comerciales que determinan los planes y programas para impulsar el crecimiento de cualquier segmento del negocio, llámese un Cliente clave, un Canal de Ventas o una línea de productos nueva o existente.
En el pronóstico de los ingresos los precios y las políticas de descuentos y promociones son manejados en muchos casos por áreas especializadas como “Revenue management”, pero el área de FP&A debe conocer hasta qué punto éstos pueden formar parte de análisis de sensibilidad a cambio y en definir máximos y mínimos en conjunto con las áreas responsables.
Razón #2: Mejorar el análisis de los “Performance Drivers”
Una de las responsabilidades de FP&A es analizar los generadores del rendimiento, en inglés “Performance Drivers”. Una organización existe para entregar resultados tangibles, cuando se miden, actúan como una forma de determinar el progreso, las recompensas y los aprendizajes que ayudan a desarrollar diferentes direcciones, tácticas o planes.
Cada parte de la organización tiene un impacto en los estados financieros y aparecerá como una partida de gastos en algún momento, ya sea inmediatamente o en algún momento en el futuro. Por ejemplo, un departamento puede crear activos que generen ingresos o pasivos futuros, estos en última instancia también generarán gastos futuros.
Para analizar suficientemente el desempeño de todas las diferentes unidades de negocio, FP&A debe integrarse con el personal clave de cada área comercial y operativa para adquirir una comprensión lo suficientemente profunda de los “Performance Drivers” para poder medirlos, analizarlos, interpretarlos y planificarlos
La determinación de los mejores Drivers debe realizarse con el acompañamiento y aprobación de los responsables de las áreas que los controlan ya que ellos ayudarán a determinar la medición del Driver y su impacto en la situación financiera de la empresa.
Cualquier medición de una eficiencia en los procesos de conversión, almacenamiento, transporte son por si mismos Drivers, ya que si aumentamos la eficiencia se disminuirán costos de los procesos y estos impactarán en el Estado de Resultados, en los Inventarios o en el nivel de Activos
Como ejemplos meramente ilustrativos; capacidad utilizada de planta o línea de producción, volumen transportado en fletes a clientes por viaje, posiciones de pallets habilitadas en el almacén de Producto Terminado, entre otros.
Razón #3: Énfasis en la planificación financiera prospectiva
Solo medir el desempeño hoy no informará al negocio sobre las acciones que debe tomar mañana o las decisiones que debe tomar sobre el futuro. Comprender las causas del desempeño ayudará a dar forma al contexto y permitirá que la gerencia obtenga aprendizajes relevantes.
Por lo tanto, solo al comprender el por qué, en otras palabras, los impulsores del rendimiento, es posible planificar claramente la trayectoria del negocio en el futuro.
Además, un plan sólido para el futuro del negocio no puede existir en el vacío. La empresa es responsable del desempeño, pero los planes deben estar conectados con las finanzas. De lo contrario, las organizaciones no pueden establecer objetivos reales contra los cuales se pueda medir el desempeño. Solo colaborando entre todos se puede lograr un plan compartido y comprometido
Aquí la relación con la alta dirección del negocio es crucial ya que de no incorporar los planes a mediano y largo plazo en la definición del Plan Financiero no aseguraremos el seguimiento adecuado al cumplimiento de objetivos
Por ejemplo si existen proyectos de inversión existentes o planificados éstos se deben conocer e integrar en forma independiente a la proyección del CAPEX ya que en su momento generarán ingresos y costos que deberemos considerar como una nueva unidad de negocio o bien incorporarla a una existente.
Requisitos para cambiar a FP&A integrado:
Un equipo integrado de FP&A es aquel que está en interacción diaria con el negocio, actualizando constantemente su conocimiento y visión del negocio mientras también apoya la construcción de indicadores clave de rendimiento (KPI) detallados y basados en controladores. Estos KPI actúan como un sistema robusto que permite que cada área de negocio evalúe su propio desempeño. Un equipo de FP&A que no está integrado es mas como un producto básico que se puede subcontratar o eliminar por completo.
En la práctica, pasar de ser un equipo tradicional de FP&A a un departamento integrado de FP&A requiere que los miembros del equipo pasen de ser guardianes a facilitadores. Además, requiere la capacidad de generar mejores conocimientos, que pueden ser respaldados por el uso de herramientas analíticas y digitales. Estos dos cambios llevarán a que FP&A se adopte como un equipo colaborativo para el negocio. Uno que la empresa no soñaría con subcontratar.
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