“Cuando se tienen muchos segmentos de negocio, tanto en clientes como en productos, es muy difícil administrar la rentabilidad y mucho más difícil pronosticarla correctamente”
En empresas altamente diversificadas ya sea por atender a clientes en mercados con canales de venta y distribución (muy distintos entre sí), o bien por la proliferación de SKU’s, (por nuevas marcas, empaques, familias de productos), los sistemas tradicionales de información no nos dicen la utilidad o pérdida generada por cada combinación cliente – producto y mucho menos qué es lo que genera estas diferencias en rentabilidad.
Para producir y entregar los productos adquiridos por cada uno de nuestros clientes generamos transacciones que consumen gastos de operación que son comunes como los de ventas, almacén y reparto. Mismos que se registran contablemente a nivel total o en el mejor de los casos a nivel centro de costos. Sin embargo, este nivel de detalle es insuficiente ya que cada cliente y producto consume gastos en distinta proporción.
—-Conocer los costos realmente consumidos por cada cliente y producto es indispensable para realizar una gestión efectiva de rentabilidad, para identificarlos diversas organizaciones han optado por realizar procesos de asignación simplistas, como prorratear a nivel cliente y/o producto los gastos operativos por volumen de ventas, lo que impide identificar a los que realmente consumen más gastos que otros.
Para calcular la rentabilidad se deben asignar los gastos operativos en función a su nivel de complejidad y por las actividades que los clientes y/o productos demandan. En este sentido, el número, frecuencia o volumen de las transacciones en un período determinan el nivel de actividades y por lo tanto los gastos requeridos, por ejemplo:
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TRANSACCIÓN |
ACTIVIDADES ASOCIADAS |
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Pedidos de venta |
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No. de “line-items” promedio por pedido de ventas |
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Órdenes de fabricación |
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Órdenes de servicio para clientes |
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Solicitudes de devolución de clientes |
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Conociendo la relación entre transacciones y actividades, podemos explotar nuestros sistemas transaccionales y a través de reglas de negocio cuantificar el nivel de actividades realizadas en el período.
Para calcular a nivel actividad, el costo tanto real como proyectado, debemos realizar los siguientes pasos:
- Identificar los recursos necesarios para realizar la actividad, entendiendo los recursos como nuestra capacidad instalada en personal, instalaciones, equipos, soporte general y administrativo, entre otros. Ejemplo: para levantar pedidos se requieren vendedores, equipos de cómputo, teléfonos, vehículos, espacio de oficina, entre otros.
- Calcular el costo unitario de cada Recurso, mismo que puede ser por hora de capacidad instalada e incluir todos los gastos identificados por cuenta contable, es decir, sueldos, uniformes, depreciación, energía, consumibles, entre otros. Ejemplo: para el vendedor: sueldo $350 por hora, 5% de comisión sobre la venta, $250 de uniforme, $30 de teléfono, $150 de computadora al mes, entre otros.
- Identificar la tasa de consumo de recursos, es decir, de cada uno de los recursos conocer el valor requerido para realizar la actividad, es decir, cuánto tiempo o número de recursos requerimos para cada actividad. Ejemplo: El vendedor requiere 5 minutos para levantar los datos generales del pedido más 1 minuto por cada line-item del mismo.
- Determinar la duración o el número de veces que se requiere para realizar la actividad en cada cliente y/o producto, es decir, el nivel de actividad demandado para atender un cliente y/o producir o entregar un producto. Ejemplo: el Cliente “X” levantó 23 pedidos en el período, con un promedio de 6 line-Items
Con los resultados de los pasos anteriores deberíamos obtener un reflejo de todos los gastos y costos del período, reflejados por:
Cuenta contable –> Recursos –> Actividades –> Clientes/Productos
En nuestro ejemplo:
- Sueldos
- Comisiones Vendedor Levantar Cliente “X”
- Uniformes Pedidos Producto abc
Finalmente, para obtener una rentabilidad completa requerimos conocer los ingresos detallados. Este es otro atributo de las transacciones que podemos relacionar fácilmente con el cliente y/o producto que las genera.
Con estos pasos “muy simples” estamos en posición de realizar una gestión completa de rentabilidad. Sin embargo, la complejidad real de una empresa promedio rebasa por mucho la capacidad práctica de realizar estas operaciones en hojas de cálculo tradicionales.
La solución financiera para la automatización de los procesos financieros que ofrece FPA Latam, son la mejor opción para realizar una gestión de rentabilidad detallada por segmento de negocio, ya que permiten y facilitan, entre otras, las siguientes funcionalidades:
- Registro de transacciones de volumen de ventas, tanto históricas como proyectadas.
- Registro de Costos–Gastos históricos y proyectados con el nivel de detalle requerido.
- Establecimiento de reglas de negocio para definir los supuestos y mecánica para calcular los costos reales y proyectados de recursos, actividades y su asignación a clientes y productos.
- Definir la estructura de los Estados de Resultados con el nivel de segmentación requerido, como Geografía, Canal de ventas o distribución, Organización de Ventas, Cliente, Tipo de Cliente, Producto, Familia, Marca, Tamaño, entre otros atributos.
- Definir la lógica para establecer las simulaciones y consultar su impacto en los Estados de Resultados y en los KPI’s que se definan.
Adicionalmente a la complejidad antes mencionada, la cantidad de transacciones registradas, se añade la combinación de cuentas de gastos / costos por recurso y las asignaciones de actividades a Clientes y Productos genera una base de información que requiere soluciones tecnológicas de clase mundial que faciliten estandarizar estos procesos de análisis y simulación avanzados.
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