En esta época de incertidumbre económica y política debemos tener un sistema de planeación y simulación adaptable a los cambios. A quiénes nacimos el siglo pasado nos tocó vivir algunas crisis económicas muy relevantes con caídas drásticas del PIB, niveles de inflación de tres dígitos, devaluaciones intempestivas y decisiones políticas insuficientes o muy drásticas. En sí, una época en donde las empresas veían como principal reacción el subir precios y despedir a sus empleados.
Pero estos episodios afortunadamente ya fueron erradicados a nivel mundial y principalmente en nuestra querida América Latina donde la sabiduría acumulada nos ofrece ahora un marco de estabilidad a largo plazo mismo que asegura un crecimiento económico constante con generación de empleos y fortaleza en todos los sectores industriales, de comercio y de servicios.
Si el párrafo anterior fuera cierto y no una burda ironía de mi parte, las empresas no tendrían la necesidad de realizar esfuerzos de planeación ni estratégica ni financiera ya que todo sería bastante previsible. Desafortunadamente, este no es el caso y tenemos que estar preparados más que nunca para realizar simulaciones y cambios constantes en nuestras proyecciones.
En época de incertidumbre lo único seguro es el cambio. Y como todos sabemos y pocos aceptamos la primera reacción al cambio, sobre todo si éste es desfavorable, es la negación. Y esta negación nos conduce a la inactividad y la inactividad al fracaso.
Otra reacción común al cambio desfavorable el es pesimismo, donde se asume que todo empeorará y que no podemos hacer nada al respecto para remediarlo y caemos en lo que los norteamericanos llaman “Self-fulfilling prophecy”, que según Wikipedia es un fenómeno socio-psicológico de alguien que predice o espera algo, haciendo que esta predicción se vuelve realidad simplemente porque se cree en ella y sus comportamientos se alinean para soportar esta creencias.
Trataré de dar un ejemplo del “Self-fulfilling prophecy”: imaginemos que un señor tiene un restaurante sobre la carretera y siempre ha tenido éxito, sin embargo un día su hijo regresa de estudiar mercadotecnia y le dice a su papá que en la universidad leyó un estudio donde el tipo de restaurantes que dirige están en peligro de desaparecer por las nuevas tendencias de mercado y gustos de los “millennials”. Ante esta situación se tomaron las siguientes medidas:
Se dejó de invertir en publicidad para no generar gastos excesivos.
Se bajó la calidad de los insumos para reducir costos.
Se despidió a personal tanto de la cocina como a meseros.
Finalmente, el negocio quebró y se comprobó en pocos meses lo que el hijo había pronosticado.
Para no caer en la negación o bien en el pesimismo, debemos definir objetivos y estrategias, pero además debemos establecer planes “B” en caso de que existan acontecimientos inesperados. Siguiendo el ejemplo del restaurante en la carretera, si había una posibilidad de crisis se debieron haber hecho las siguientes preguntas:
- Qué proporción de nuestro ingresos provienen de millenials ?
- ¿ Los millenials deciden en donde comer en viajes en los viajes por carretera?
- ¿ Son los millenials nuestro mercado objetivo ?
- ¿ Qué es lo que ahora gusta a los millenials ?
- ¿ Cómo debemos ajustar nuestra imagen y menú ?
- ¿ Si no hacemos cambios, qué puede pasar ?
- ¿ Cómo se verá afectada nuestra competencia ?
- ¿ Tendremos más o menos competidores ?
- ¿ Debemos abrir nuevas líneas de negocio ?, ¿ Cuáles ?
- ¿ Qué inversiones se requieren para las nuevas líneas de negocio ?
- ¿ Cual es el retorno de la inversión esperado ?
Estas y otras preguntas deben ser evaluadas con base en investigaciones de mercado, asesoría externa y/o interna, experiencia de la alta dirección y se deben evaluar las distintas alternativas en cuanto a los resultados esperados. En este sentido evaluar los resultados esperados financieramente nos llevará a otra pregunta:
¿Debo establecer un sistema de Planeación estratégica y financiera?
La respuesta a esta pregunta reside en la complejidad del negocio o empresa en cuestión, a mayor complejidad mayor será la necesidad de contar con sistemas especializados en planeación, simulación y analíticos financieros. La complejidad de una empresa depende de los siguientes factores:
–Diversificación: se debe considerar si es que se ofrece un solo tipo de producto o servicios o bien existen varias divisiones de negocio, integración vertical u horizontal o es un grupo de empresas de distintas industrias.
–Segmentación: se debe considerar la cantidad de variedad de familias de productos y/o servicios, y a su vez si es que estas ofrecen distintas presentaciones o variedades de precio, costo y objetivo de mercado.
–Grupos de Clientes: se debe considerar si es que los clientes pertenecen a distintos grupos o clasificaciones. Es decir, ¿pertenecen a la misma industria? ¿son de igual tamaño? ¿se les vende de igual forma?
–Canales de Venta: se debe considerar si es que existen distintas formas de ofrecer y vender nuestros productos y servicios
-Canales de Distribución: se debe considerar como hacemos llegar nuestros productos / servicios en distintas modalidades
-Estructura organizacional: se debe considerar si es que la empresa tiene distintas áreas de responsabilidad que generan ingresos y costos de forma independiente.
Si al evaluar la empresa en cuestión vemos que más de tres de los puntos anteriores se cumplen entonces podemos concluir que nos encontramos frente a una operación compleja y por lo tanto requerimos sistemas de Planeación y simulación de resultados financieros.
Un ejemplo, si la empresa tiene una alta complejidad debido a los productos que fabrica y/o si las ventas están altamente segmentados (por existir varias líneas, familias, categorías, marcas, empaques, tamaños, presentaciones), entonces será mucho más importante que identifique, controle y de seguimiento a los principales indicadores de ventas, costos, gastos, desempeño y rentabilidad al nivel más detallado para identificar las diferencias estratégicas y operativas de cada uno de los segmentos en que se agrupan sus productos.
La Planeación Financiera, debe ser tan detallada como la oferta de productos y servicios.
En cualquier momento una empresa altamente compleja y segmentada tendrá productos o servicios y clientes que sean más rentables y otros que sean menos rentables, generando que existan subsidios entre estos. Sin embargo, cuando se espera un decremento en la demanda de nuestros productos y servicios, por incertidumbre económica y/o política, cobra más relevancia conocer quiénes son los que contribuyen en mayor proporción a nuestras utilidades y asegurar las estrategias para mantenerlos o incrementarlos, algunos ejemplos de lo que se puede hacer:
- En empresas de manufactura dar prioridad a corridas de producción más largas y/o menor tiempo de preparación de la línea de manufactura.
- Buscar producir productos que presenten mayor eficiencia en su producción, es decir, mayor velocidad (piezas x hora) o menor desperdicio.
- En empresas con entrega directa, buscar incrementar la cantidad entregada en cada visita y/o reducir la frecuencia de entrega.
- Reducir el nivel de inventarios tanto de materias primas como de producto terminado.
- Racionalizar y definir con claridad el costo/beneficio de otorgar elementos de servicio adicionales a clientes, tales como descuentos exclusivos, materiales promocionales o personal de apoyo exclusivo.
Estas y otras prácticas pueden apoyar a obtener mejores resultados pero sin un sistema que cuantifique todas las estrategias y que calcule la rentabilidad real y proyectada de cada uno de nuestros segmentos de negocio (clientes y productos/servicios) no estaremos en posibilidad de salir bien librados de los vaivenes externos.