“El pensar que todos tus clientes generan valor a la empresa es un error de juicio, el no poder medir la rentabilidad de cada uno de ellos es una limitación de tus sistemas actuales de información gerencial”
Los clientes no solo generan volumen de ventas y por consiguiente ingresos a las empresas, si no que también consumen recursos y demandan servicios explícita e implícitamente que pueden ser menores, iguales o superiores a los ingresos que producen.
El Estado de Resultados global de la empresa muestra una utilidad operativa que sumariza el resultado de todos los clientes con ventas en el período. Sin embargo, esta utilidad está afectada por aquéllos clientes que generaron ganancias muy superiores al promedio, la mayoría que están generando alguna utilidad marginal y algunos o varios que generando pérdidas. Es decir, los clientes “muy buenos” están subsidiando a los “malos”. Por lo tanto, todas las empresas tienen utilidades potenciales que se pueden capturar entendiendo cuáles y por qué son “malos” estos clientes.
La clasificación de clientes en “buenos” y “malos” no es del todo exacta, la cuestión es que partiendo de una estructura de precios más o menos estándar la diferencia en rentabilidad se genera porque atendemos en forma distinta a cada cliente y por consiguiente el costo de servir cambia en proporción a la demanda de servicios.
El que haya “buenos” y “malos” clientes surge de que los costos de procesos generados en la organización tienen básicamente dos comportamientos. Los que cambian en forma directa o variable con el volumen que se les vende, podríamos considerar llamarlos de nivel unitario. Y los que cambian por operaciones o transacciones independientes del volumen, que podemos llamar por lote, y los servicios proporcionados a los clientes para ofrecerles, venderles, entregarles y darles servicios de post-venta corresponden principalmente a la segunda clasificación.
En términos más coloquiales los clientes complejos de atender pueden presentar un costo por unidad vendida hasta 4 veces más alto que el promedio y aquéllos que demandan pocos servicios pueden tener un costo unitario tan solo 20% o 30% menor al promedio y esto prácticamente en ningún caso está cubierto por los ingresos, este comportamiento toma la forma de una curva “s” como lo vemos en la siguiente ilustración:
Como ejemplo el hacer una visita de servicio técnico cuesta lo mismo para un cliente con ventas bajas, medias o altas, o realizar una entrega directa tiene costos fijos independientes del volumen de producto entregado.
Si graficamos la rentabilidad acumulada, comenzando con nuestros clientes más rentables y terminando con los que generan pérdidas obtendremos una curva en forma de ballena como en la siguiente ilustración:
La gráfica anterior nos muestra que los clientes más rentables contribuyen con la mayor participación de la utilidad, otros tantos contribuyen marginalmente y hay varios clientes que erosionan las utilidades potenciales generadas. La tendencia natural ante esta problemática es tratar de calcular Estados de Resultados por Cliente, para obtener esto los ingresos y el costo de ventas son relativamente fáciles de identificar, solamente hay que considerar que en algunos casos existen descuentos o bonificaciones especiales.
A diferencia, los gastos operativos no son registrados a nivel de cliente, si no a Centros de Costo y Cuentas Contables que refieren a conceptos de gasto como Salarios, Uniformes, Gasolina, Renta, Energía eléctrica, entre otros.
Ante la problemática de identificar qué Gastos Operativos corresponden a cada cliente la solución fácil y práctica sería asignar los Gastos operativos a los clientes en proporción a su volumen de ventas o en proporción a sus ingresos, cualquiera de estas dos alternativas no solamente son simplistas si no que nos llevarían a resultados incorrectos y a toma de decisiones equivocadas que mermaría aún más la rentabilidad global de la empresa.
Los gastos operativos son consumidos por los clientes en función a la demanda de las actividades realizadas por las empresas para proveer productos y servicios a sus clientes y cada cliente mantiene un distinto nivel de demanda, a continuación algunos ejemplos:
- Clientes con mayor número de pedidos y/o más “line-items” demandan más atención del vendedor y/o más carga administrativa para generar y procesar los pedidos.
- Clientes con mayor frecuencia de visitas de venta y/o de entrega demandan más tiempo de vendedores y repartidores.
- Clientes con pedidos fraccionados. Es decir, muchos productos pero de cantidades bajas, requieren más trabajo en el armado (“picking”) del pedido y en las actividades de reparto.
- Clientes con entregas directas (“Direct Store Delivery”) demandan mayores gastos de reparto que los clientes que recogen su mercancía o bien la entrega es centralizada.
- Clientes que solicitan etiquetado, empaque y/o paletizado especial demandan más tiempo e insumos del almacén y de embarques para preparar sus pedidos.
- Clientes que requieren más visitas de servicio y/o demandan visitas más largas consumen recursos de personal especializado.
- Clientes que realizan mayor número de devoluciones demandan más actividades de almacén y administrativas.
- Clientes que compran mayor proporción de productos complejos por su preparación para vender, entregar o dar servicio requieren más tiempo y atención del personal de la empresa, como ejemplo, la venta de productos que requieran refrigeración, perecederos, frágiles, peligrosos, entre otros.
- Clientes que por su ubicación geográfica y/o número de sucursales demandan mayor tiempo para visitas de ventas o servicio.
- Clientes que pertenezcan a canales de distribución que demanden mayores recursos de la empresa, por ejemplo los autoservicios demandan mantener promotores en sus distintos puntos de venta.
- Clientes que requieren participación de la empresa en sus actividades promocionales o activaciones de mercado demandan mayores recursos de marketing y de personal.
Con base en los puntos anteriores se ve claramente que el volumen de venta o los ingresos no son el factor o indicador adecuado para asignar o distribuir los gastos operativos a los clientes.
Entonces la pregunta es: ¿Cuál es el indicador o factor para asignarlos correctamente?
Al ser gastos operativos la solución es utilizar un indicador operativo que refleje el mayor o menor consumo de recursos de la empresa. Por ejemplo, cantidad de pedidos, cantidad de “line-items”, número de visitas de reparto, número de sucursales, cantidad de promotores asignados, número de visitas de servicio, entre otros.
Como mencionamos anteriormente los sistemas contables registran los gastos operativos por Centro de Costos y Cuenta, por lo cual requerimos información depositada en los distintos registros transaccionales y bases de datos para generar un modelo de rentabilidad.
Realizar dicho modelo requiere soluciones analíticas especializadas con la suficiente capacidad de automatización de reglas de negocio, integración con los sistemas actuales, capacidad de calcular valores históricos, presupuesto y simulación de escenarios.
Determinar la rentabilidad real y estar en posición de realizar la planeación financiera por cliente, grupos de clientes o canales de distribución o venta es posible si combinamos los registros transaccionales, operativos y financieros de nuestro ERP con indicadores pronosticados que reflejen el cambio esperado en políticas y acciones para mejorar la rentabilidad por segmento de negocio.
El contar con sistemas integrales permitirá a las empresas reflejar cuantitativamente y dar seguimiento financiero y operativo a las estrategias puestas en marcha que enunciativa más no limitativamente pueden incluir las siguientes:
- Precios diferenciados por nivel o clasificación de clientes
- Cobro de actividades específicas de servicio prestado
- Políticas de atención segmentadas por nivel de volumen vendido
- Prácticas operativas para incrementar el volumen por cada proceso o transacción
- Modificar la frecuencia de visitas o servicios ofrecidos a clientes no rentables
Como conclusión, empresas o industrias que tengan un alto nivel de diversificación en tipo o clasificación de clientes, pero también alta diversificación en canales de venta y distribución, líneas o categorías de productos y/o regiones de ventas o geográficas con distintas formas de operar y atender a sus clientes requieren incorporar a sus analíticos históricos y pronosticados las premisas para el cálculo, planeación y gestión adecuada de su rentabilidad por cliente.