Una Planeación Financiera “viva” que apoye a la dirección general con la toma de decisiones, que permita adaptarse a los cambios y por lo tanto corregir el rumbo ágilmente debe incorporar varias prácticas que facilitan la colaboración entre áreas y la obtención de objetivos comunes.
En forma resumida se enlistan 5 características que considero las mejores de las mejores prácticas:
Planeación Multidimensional:
La gran mayoría de las empresas actuales esta diversificada en menor o mayor grado, y cada segmento o unidad de negocio presenta distintas características y rentabilidad, por lo tanto para no mezclar peras con manzanas es muy recomendable que en la planeación financiera se proyecten todas las unidades que conformen el negocio, identificando las jerarquías existentes entre estas, incorporando los niveles organizacionales, geográficos o de división o línea de negocio.
En los casos en que el volumen de información y la practicidad lo ameriten es bueno realizar la planeación financiera lo más detallada, si es posible a nivel Cliente y SKU, o bien a un nivel de agrupación en que no se pierdan la características únicas de cada grupo.
El incorporar estas características únicas ya sea como dimensiones o atributos a todos los segmentos de negocio facilitará identificar criterios específicos como marcas, familias, mercados, canales de venta o distribución que seguramente tienen asociadas variables que afectarán tanto el pronóstico como las simulaciones.
El proyectar la rentabilidad por cada Unidad y Segmento de negocio nos permitirá realizar un análisis comparativo entre estas y contra valores reales y por ende dar seguimiento a estrategias enfocadas a cada una de ellas, caso contrario nos sería muy difícil separar los impactos.
El contar con información detallada también tiene un aspecto práctico ya que facilitará aplicar reglas de negocio para hacer los presupuestos y pronósticos, por ejemplo si contamos con el volumen proyectado por cliente se facilitará realizar el cálculo del flujo de efectivo que ingresa por ventas, y siempre es mas fácil hacer un “bottoms up” y agrupar la información detallada para presentarla agrupada que tratar de inventar un detalle cuando éste no existe.
Planeación Colaborativa:
Tradicionalmente la función de preparar los presupuestos, pronósticos y simulaciones financieras ha sido del área de Finanzas, sin embargo como lo veremos más adelante y por razones obvias todas las actividades realizadas dentro de la empresa tienen un impacto en los resultados financieros.
Además el “expertise” de finanzas no abarca el total de especialidades de la empresa, por lo que la planeación financiera debe partir de los objetivos planteados por la dirección general pero incorporar los planes de acción y programas particulares de cada área, por ejemplo si la dirección presenta como objetivo incursionar en una línea nueva de productos, se tendrán que presentar por las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo de productos los planes, tiempos y costos para contar con los productos en el mercado y de igual forma, por parte de Mercadotecnia los programas específicos de introducción y activación de los canales de venta.
Parte importante del éxito y continuidad de un sistema de Planeación Financiera, es entonces, el lograr que se involucren activa y participativamente todas las áreas y empleados clave en el proceso de construcción, validación y seguimiento de los Planes Financieros, asegurando su colaboración en los “inputs” de las variables a su cargo dentro de su área de responsabilidad, por ejemplo Centro de Costos, Zona de Ventas, Cuenta Clave, Canal de Venta, etc.
Planeación Dinámica:
En situaciones y mercados cambiantes, que son la mayoría, ya no es posible ni práctico depender únicamente de un Presupuesto definido anualmente, para ajustarse a la realidad y poder tomar decisiones rápidas y correctas se deben realizar actualizaciones a los resultados esperados en forma periódica, cuanto más frecuente mejor y actualizar a través de cualquiera de las siguiente metodologías:
Forecast al YTD y FY, es decir, completar el período anual con los meses reales mas el resto del año con el Presupuesto revisado
Rolling Forecast, que implica que se mantenga continuamente actualizado un período de 12, 18 o 24 meses hacia delante y comparar con el mismo período móvil
Lo más recomendable es tener la posibilidad de generar cuando sea necesario cualquier cantidad de escenarios de simulación y “What if analysis” que permitan responder a cambios en tendencias de mercado, nuevos planes o nuevas condiciones económicas o comerciales. Mantener siempre un “best case” y “worst case” también es una práctica que nos lleva a pensar en distintas implicaciones y cómo reaccionar como empresa.
Planeación Integral e Integrada:
La Planeación Financiera debe reflejar el total de las empresas, divisiones, unidades de negocio y operaciones que comprenda la organización que busquemos reflejar sus resultados esperados.
Para asegurar que resulte integral debe partir de la Planeación Estratégica e incluir todos los planes, programas objetivos y metas y los procesos operativos requeridos para lograrlos, así como los resultados financieros esperados representados básicamente por los tres principales Estados Financieros: Estado de Resultados, Balance y Flujo de efectivo.
Para asegurar que la Planeación incluya los procesos operativos, debemos asegurar que se incorporen criterios o “Drivers” que reflejen el desempeño dentro de la complejidad real de la operación y de acuerdo con la importancia de cada elemento realizar la proyección “Base Cero”.
Ejemplos de estos “Drivers” son velocidad por línea de producción, número de visitas planeadas por representante de ventas, nuevos lanzamientos, número y tipo de campañas de marketing, número de traslados de entrega a clientes, entre otros.
El uso de “Drivers” permite que todos los elementos del modelo reflejen la relación real de causa y efecto entre el consumo de recursos y los resultados esperados, es decir, que exista en el modelo de Planeación Financiera un impacto esperado de modificar alguna variable, ya sea en otras variables y en alguna de las líneas o rubros de EEFF, como ejemplo, identificar el impacto de decisiones en descuentos y promociones, en los resultados esperados de Ingresos Netos por SKU, Marca y/o Cliente
Planeación Detallada:
Para asegurar integridad, veracidad y alineamiento con el resto de la organización, es recomendable realizar la planificación de rubros importantes al nivel más bajo, por ejemplo:
Gastos de Personal realizarlos por empleado, así poder incorporar los rubros de sueldos, prestaciones, impuestos y gastos relacionados y poder simular a cualquier nivel
Control de Gastos de Viaje y Representación por Representante de Ventas, KAM, promotor o personal clave que este relacionado directamente con algún cliente o grupo de clientes, identificando desde un inicio inclusive el motivo del viaje, ciudad, número de noches, entre otros conceptos
Proyección de campañas de MKT una por una, detallando a qué SKU, Familia o Marca debe impactar en volumen y gastos esperados
En empresas de manufactura el incluir el BOM (Bill of Materials) o lista de materiales requeridos para fabricar cada SKU, lo que nos permitirá incorporar cambios en consumos o precios de cada material y/o proveedor
El proyectar el volumen de ventas por cada cliente y producto facilitará los cálculos de ingresos, descuentos y pagos programados para determinar inventarios, saldos de clientes y flujo de efectivo.
En conclusión el contar con soluciones ágiles, completas e integradas proporciona las respuestas correctas al porqué si o porqué no estamos alcanzando los objetivos deseados y sobre todo la flexibilidad para participar activamente como financieros en el “top management “del negocio.
Esto no se puede realizar con hojas de cálculo o soluciones obsoletas, para conocer las funcionalidades de Unit4 FP&A, nuestra solución tecnológica de “next generation”, revisa el siguiente link o bien contáctanos y con gusto te atenderemos.
