Hay dos tipos de responsables del área de Finanzas, los que conocen de Costeo Estratégico y no saben implantarlo y los que desconocen las ventajas de este tipo de metodologías, cómo dicen los gringos “you don’t know what you don’t know”
El hacer relativamente fácil un proceso, en principo complejo, puede llevar al primer grupo a decidirse a implantar este tipo de metodologías y al segundo a entender los beneficios potenciales que ni sabían que existían
En nueve pasos breves pero firmes, “Baby steps” como dicen los gringos, voy a resumir la metodología para determinar costos y rentabilidad por segmento de negocio, utilizando Costeo Basado en Actividades con el enfoque Time- Driven.
El paso uno, consiste en identificar los segmentos o dimensiones que queremos analizar, mismos que dependen de cada empresa y de la industria a la que pertenecen, pero en general queremos analizar Clientes y Productos o Servicios con el nivel de detalle transaccional mínimo, es decir, pedidos o facturas….
El enfoque en transacciones es fundamental, ya que éstas contienen los elementos clave de información del volumen y complejidad de las operaciones realizadas por cada Cliente indicando la frecuencia y cantidad de pedidos, entregas o devoluciones por productos o servicios específicos
El Cliente y el Producto o Servicio son los elementos de Costo y de Rentabilidad principales, mismos que tienen asociados los ingresos y consumen recursos de la empresa para producirlos o darles servicio o atención
Cada Cliente y Producto o Servicio tiene asociados distintos segmentos de negocio al que pertenecen, por ejemplo un Cliente puede pertenecer a un Canal de Ventas o Distribución y a una Zona geográfica determinada, y un Producto puede pertenecer a una Familia, Marca o Presentación… el llegar a conocer los costos y rentabilidad de cada una de estas dimensiones es imprescindible para tomar las decisiones correctas y generar mayor valor a la empresa.
El paso dos, consiste en recabar los datos transaccionales de cada una de estas dimensiones, que pueden ser clasificaciones como códigos o nombres o valores como precio unitario, volumen en cajas, etcétera ….
Los datos transaccionales pueden ser cualitativos o cuantitativos, la mayor parte pueden encontrarse en los archivos maestros de los sistemas transaccionales como los ERP, o bien pueden integrarse de otras fuentes operativas, como datos logísticos o de producción, permitiendo al Costeo mezclar información financiera con operativa.
Algunos ejemplos de datos operativos que servirán de Drivers o indicadores del tiempo, capacidad instalada o consumo de recursos son:
- Número de empleados en un departamento o función
- Dimensiones y peso de un producto
- Superficie utilizada por departamento o función
- De equipos o vehículos destinados a un fin en particular
- No. de visitas de ventas o de reparto por cliente
- No. de asesores de servicios o ventas
- Tiempo dedicado a una actividad o proceso específico
En el paso tres, clasificamos los departamentos de la organización en indirectos y directos y determinamos su capacidad instalada ya sea en personal o en otro tipo de recursos como instalaciones o vehículos….
Todos los empleados están organizados en departamentos o centros de costo, los cuales pueden ser de indirectos, mismos que ofrecen soporte o “back-office” a la empresa en general y los departamentos directos que desarrollan el “core business”, es decir, son los encargados de producir los productos y ofrecer los servicios que vendemos, al igual que ofrecer, dar servicio y atención a los prospectos y clientes de la empresa.
Es importante determinar la capacidad instalada en tiempo de los recursos humanos de la empresa, ya que es el tiempo lo que cada uno de los empleados invierte en distintos procesos o actividades para generar productos o atender a clientes, y como un resultado adicional, el Time-Driven ABC permite determinar el costo de la capacidad utilizada y no utilizada, facilitando la toma de decisiones operativas y estratégicas al respecto.
Algunos ejemplos de Departamentos Indirectos son: Contabilidad, Dirección General, Departamento Legal, Recursos Humanos, Sistemas de Información
Los departamentos Directos normalmente son los operativos, como Ventas, Logística, Almacén, Manufactura, sin embargo también hay áreas administrativas que realizan funciones directamente relacionadas con productos o clientes como pueden ser Facturación, Cobranza o Compras de Insumos para la Manufactura.
En el paso cuatro, recabamos los saldos de gastos por cuenta contable y departamento, mismos que serán los montos base de asignación de costos….
Los sistemas tradicionales registran los gastos bajo la estructura contable, es decir, por cuentas que son conceptos de tipo o agrupación como Sueldos y Salarios, Gasolina, Renta, Depreciación, Papelería, entre otros, y a su vez se encuentran registrados bajo un Centro de Costos o Departamento que indica el área responsable e ejercer dicho gasto.
El partir de la información de los sistemas transaccionales facilitará la automatización y la actualización periódica de nuestro modelo.
El paso cinco consiste en asignar los costos de los departamentos indirectos hacia los departamentos directos, esto con base en algún atributo o factor llamado “Driver” que represente el consumo de recursos de un departamento hacia el otro.
Por ejemplo el área de Recursos Humanos coordina el reclutamiento, capacitación y motivación de empleados para todos los departamentos por lo que podremos utilizar el “Driver” No. de empleados por departamento para asignar este costo, y a su vez Sistemas de Información ofrece atención para clientes internos de otros departamentos, por lo que el “Driver” No. de Tickets de soporte por departamento puede ser el apropiado.
El paso seis implica definir las actividades llevadas a cabo por los departamentos directos, ya que éstas, al ser un costeo basado en actividades, serán la base de asignación de costos hacia las dimensiones….
Como comentamos anteriormente los gastos son registrados como cuenta contable lo que es excelente para reportar la situación financiera general de la empresa pero insuficiente para gestionar el desempeño, ya que lo que se gestiona son los procesos y las actividades no los gastos.
El conocer el costo de cada proceso o actividad y entender el tiempo dedicado hacia clientes, productos, servicios, zonas geográficas, canales, entre otros, permitirá establecer políticas para hacerlas más eficientes o enfocarlas hacia los segmentos de negocio más rentables.
En el paso siete asignamos los costos hacia las dimensiones utilizando una fórmula que determina el tiempo, o bien la capacidad utilizada por cada dimensión….
Estas fórmulas se preparan utilizando los datos transaccionales de las dimensiones, y buscan diferenciar el consumo de tiempo o recursos que una dimensión en particular demanda de los procesos o actividades.
Por ejemplo, si un cliente demanda más tiempo en la preparación de sus pedidos por razones tales cómo mayor número de pedidos en el periodo, mayor número de productos por pedido o bien mayor complejidad o tiempo por razones logísticas, la fórmula deberá reflejar un mayor valor para este cliente que para otros cuyo proceso sea más simple o menos intensivo, así cada dimensión absorberá costos de actividades proporcionalmente al tiempo que utilizan y mostrarán rentabilidades diferenciadas.
En el paso ocho, debemos asignar los costos que quedaron alojados en dimensiones superiores hacia la dimensión detallada de transacciones, como pedidos o facturas, para esto también usamos valores de “Drivers” que determinen de forma lógica el consumo de recursos entre dimensiones….
Por ejemplo si tenemos costos a nivel Cliente podemos asignarlos a nivel Pedido, utilizando el “Driver” No. de Pedidos, o bien si tenemos el costo a nivel Producto el “Driver” puede ser la Cantidad del producto en cada Pedido.
Finalmente en el paso nueve determinamos la estructura de estado de resultados multidimensional, donde en los primeros tres puntos usamos valores tradicionales para determinar la utilidad bruta, sin embargo, los gastos operativos los presentamos como las actividades previamente costeadas con “Drivers” y fórmulas para poder obtener utilidades operativas para cualquiera de los segmentos de negocio o dimensiones que definimos inicialmente.